Prioriteiten voor het team

In 1994 introduceerde een pionier in het veld van duurzaamheid en organisatieverantwoordelijkheid een concept dat ‘triple bottom line’ genoemd werd. Hij pleitte ervoor dat bedrijven niet alleen naar de financiële ‘bottom line’ of Profit (winst) zouden moeten kijken, maar ook de aspecten People (mensen) en Planet (planeet, milieu, omgeving) mee zouden moeten nemen in hun bedrijfsvoering.

Sinds die tijd is het concept van de 3 P’s -Profit, People en Planet- gegroeid en uitgebreid met andere aandachtspunten voor organisaties. Purpose (hoger doel) geeft aan dat bedrijven een duidelijke meerwaarde en kernwaarden moeten hebben om te blijven bestaan. Principles (principes, ethische richtlijnen) en Trust (vertrouwen) zijn de laatste jaren sterk naar voren gekomen.

In onderstaand overzicht zie je wat de medewerkers als de belangrijkste prioriteiten voor het team ziet.

People Change Team Score

De People Change Team Score geeft een indicatie van de fit tussen de medewerkers en het team. Eventuele spanningen kunnen liggen in (on)tevredenheid met de baan, de baas of het team. Daarnaast is er spanning als de waarden die mensen belangrijk vinden anders zijn dan ze in het team ervaren en als er een verschil is tussen de waarden die het team vraagt en wat mensen kunnen leveren.

De schaal loopt van 0 tot 10. Een score tussen de 8,5 en 10 betekent dat medewerkers zich perfect voelen in het team. Een score tussen de 7 en 8,5 geeft aan dat er een creatieve spanning is. Er is genoeg uitdaging voor de medewerkers binnen het team. Een score tussen de 6 en 7 wordt meestal geduid met “ik voel me enigszins ongemakkelijk”, er is dan sprake van spanning en ontevredenheid. Een score onder de 6 geeft aan dat er wat mis is en dat er snel actie ondernomen moet worden om erger te voorkomen.

Verdeling People Change Team Score

People Change Team Score geeft het aantal personen aan per scoregebied. De verdeling geeft aan hoe de gemiddelde score is opgebouwd.

Resultaatgerichtheid scan

De Resultaatgerichtheid scan geeft aan waar de energie van een team weglekt bij het realiseren van de afgesproken strategische doelen. De scan beantwoordt de vraag: “Hoeveel doelen worden daadwerkelijk gerealiseerd?”

Resultaatgerichtheid

Tijdens interviews met specifieke belangrijke medewerkers en hun leidinggevenden kan getoetst worden of de doelstellingen waarop men zegt te sturen, op individueel of team niveau helder belegd zijn en ingeregeld zijn. Hierbij vindt er geen weging plaats in zwaarte van de doelen. De eenvoud achter het gedachtegoed is dat kennelijk ieder doel dat we meten belangrijk is. Het blijkt dat in de onderlinge afstemming en in de coördinatie tussen afdelingen veel energie en efficiëntie verloren gaat.

Via het Resultaatgerichtheid model kan inzichtelijk gemaakt worden hoeveel energie er in de operationele besturing ‘weglekt’: vergelijk de laatste kolom met de eerste kolom.

Hoe minder energie weglekt, hoe meer er gerealiseerd wordt. Wanneer er meer gerealiseerd wordt, schuiven we op de horizontale resultaatgerichtheid as van het Inzichtmodel naar rechts op.

Team veranderproces

Het Team veranderproces beoogt door middel van coachend leidinggeven de implementatiekracht van het team op persoons- en team-niveau duurzaam te vergroten. De basis hiervoor zit in de mate waarin eenieder overeenkomstig de kernwaarden zijn doelstellingen behaalt of overtreft.

Bij leidinggeven aan een team ligt de focus geheel op de vraag “hoe kan ik zo goed mogelijk de ander (de medewerker) helpen bij het vinden van een oplossing die voor hem of haar werkt”.

De manager doet dat niet door zijn mening over te brengen met argumenten, macht of dwang, maar is betrokken bij de medewerker door actief te luisteren en door proactief vragen te stellen die uitnodigen tot nadenken en zelfreflectie. De houding van de manager getuigt van interesse voor het verhaal van de ander. Hij denkt mee over de oplossingen die de medewerker zelf genereert, daarmee aangevend dat de ander centraal staat in dit begeleidingsproces en niet de leider zelf.

Door de verantwoordelijkheid dieper in het team te beleggen krijgt het team een meer zelfsturend karakter. Medewerkers zijn meer betrokken bij het verkrijgen van resultaten en mogen daar zelf sturing aan geven. Het krijgen van verantwoordelijkheid inclusief het daarbij behorende vertrouwen levert per direct een hogere intrinsieke motivatie en tevredenheid bij de medewerkers op. Hierdoor neemt de uitstroom af. Deze innovatieve werkwijze geeft het team een imago boost in de arbeidsmarkt, dit resulteert in een instroom van een hogere kwaliteit en motivatie niveau.

Coachend leidinggeven levert direct resultaten op:

  • Verantwoordelijkheid voor de KPI’s ligt bij de medewerkers die er de meeste invloed op hebben. Daardoor krijgen medewerkers direct feedback op hun performance en zorgen ze zelf voor een verbetering op alle KPI’s (klant- medewerker- en financiële tevredenheid);
  • De nieuwe stijl genereert meer zelfstandigheid op de vloer waardoor minder teammanagement en staf nodig is.
  • Medewerkers zijn meer gemotiveerd en blijven langer werken, waardoor besparingen optreden bij werving en training.
  • Het ziekteverzuim daalt significant.
  • De investering in externe begeleiding is snel terugverdiend

Het in de praktijk omzetten van de strategische speerpunten van het team en het steeds weer realiseren of overtreffen van de businessplannen, vereist gedrag overeenkomstig de kernwaarden dat doelgericht is en blijvend stimuleert. Wanneer de teamleden, in het belang van het team, elkaar echt aanspreken op gedrag en verantwoordelijkheid, is werken leuk en is het team succesvol.

Leiderschapsmodel

Het Leiderschapsmodel geeft alle medewerkers en leidinggevenden van een team de mogelijkheid om zichzelf te scoren op hun individuele waarden en resultaten.

Team matrix

Door dit te doen krijgen alle medewerkers en leidinggevenden een goed beeld van hun eigen functioneren en kunnen zij de richting van hun persoonlijke verbeterpunten ontdekken.

Het model heeft twee assen waarop op de verticale as de team kernwaarden staan die aangegeven kunnen worden van slecht, matig, goed tot uitstekend. Iemand die uitstekend scoort op deze as functioneert volledig volgens de afgesproken waarden en gedragskenmerken .

De horizontale as geeft de resultaten aan die de teamleden hebben gerealiseerd. Deze loopt van: onder target, op target, boven target, ver boven target. Dit betekent dat iemand die ver boven target heeft gerealiseerd, méér resultaten heeft geboekt in de afgesproken periode dan zij of hij had afgesproken.

Voor alle medewerkers en leidinggevenden geldt dat wanneer zij D4 zijn, zij een voorkeur hebben voor instrueren of zij een intimiderende leider zijn die veranderingsprocessen afwacht.

Voor alle medewerkers en leidinggevenden geldt dat wanneer zij C3 zijn, zij een voorkeur hebben voor overtuigen of zij een instrumentele leider zijn die veranderingsprocessen ondergaat.

Een medewerker of leidinggevende die op B2 zit, heeft een voorkeur voor overleggen of is een integere coachende leider die veranderingsprocessen begeleid.

Een medewerker of leidinggevende die op A1 zit heeft een voorkeur voor delegeren of is een inspirerende leider die veranderingsprocessen initieert.

Binnen het team betekent het Leiderschapsmodel heel concreet dat jij je er op richt dat je jezelf en ieder teamlid scoort op zowel de resultaten- als ook op de waarden-as. Dit geldt voor iedere medewerker, iedere leidinggevende!

Of een teamlid en het team de team-waarden in zijn dagelijkse gang van zaken toepast kan bepaald worden met de volgende schaal:

  1. Geen begrip of uiting van waarden en gedragskenmerken.
  2. Conceptueel begrip van waarden en gedragskenmerken.
  3. Onderzoekt waarden en gedragskenmerken bij zichzelf.
  4. Is waarden en gedragskenmerken bewust nadat hij een interactie met een ander heeft gehad.
  5. Onderzoekt de waarden en gedragskenmerken in het moment bij zichzelf tijdens een interactie met een ander.
  6. Herkent en gebruikt de waarden en gedragskenmerk in het moment bij zichzelf maar is niet consistent.
  7. Waarden en gedragskenmerken worden consistent toegepast in het dagelijkse werk. Sterke positieve intentie om met waarden en gedragskenmerken te werken.
  8. Waarden en gedragskenmerken compleet geïntegreerd in eigen persoonlijkheid en gebruikt deze onbewust competent.

Situationeel Leidinggeven

In één-op-één leiderschapsrelaties wordt de stijl afgestemd per medewerker, per taak. Twee belangrijke dimensies daarbij zijn ‘gemotiveerdheid’ en ‘deskundigheid’. In leiderschapsrelaties ten opzichte van een groep is de mate waarop de werk-omstandigheden (situaties) een beroep doen op motivatie en deskundigheid van medewerkers bepalend voor de keuze van de leiderschapsstijl.

Er worden vier leiderschapsstijlen herkend: Instrueren, overtuigen, begeleiden en delegeren. We behandelen ze kort.

Situationeel leidinggeven

Instrueren

Individueel instrueren kan in gevallen waarin:

  • de motivatie hoog is;
  • de deskundigheid laag is.

Men staat dan open om de instructie te ontvangen. Wees absoluut helder en duidelijk. Verwacht niet ‘dat weet men toch wel’. Praat niet in de taal van de deskundige. Herken de vaktermen en leg die uit. Vraag aan het eind van de instructie of degene die de instructie heeft ontvangen in eigen woorden wil de opdracht wil herhalen. Die ‘eigen woorden’ zijn belangrijk omdat je daarmee kan toetsen of jouw instructie begrepen is.

Collectief kan je bijvoorbeeld instrueren als:

  • in (productie-) situaties veel geplande en niet voorziene gebeurtenissen voorkomen, die een normale gang van zaken verstoren;
  • er veel aanwijzingen nodig zijn;
  • er noodsituaties zijn die om een onmiddellijke actie vragen.

Overtuigen

Overtuigen is een manier van beïnvloeden. Je zorgt ervoor dat de ander iets van je overneemt: een mening, een idee of voorstel. Overtuigen is een techniek die je kunt aanleren. Maar alleen als je zelf overtuigd bent van je boodschap, kun je ook overtuigend zijn. De inhoud en de kwaliteit van je mening en argumenten zijn bijna net zo belangrijk als de manier waarop je het brengt. Sommige mensen hebben het van nature: ze hebben zo´n uitstraling dat anderen eigenlijk meteen van hen aannemen wat ze zeggen.

Individueel kan je begeleiden in gevallen waarin:

  • de motivatie laag is;
  • de deskundigheid laag is.

En collectief kies je voor overtuigen, bijvoorbeeld als:

  • in de situatie de onderlinge interactie intensief moet zijn om tot resultaat te komen;
  • in de situatie de medewerkers sterk afhankelijk zijn van elkaar om effectief te werken (teamwork);
  • er vraagstukken zijn waar meer dan één effectieve oplossing mogelijk is en overleg de kwaliteit van de oplossingen verhoogt.

Overleggen

Individueel overleggen doe je in gevallen waarin:

  • de motivatie middelmatig is;
  • de deskundigheid middelmatig is.

En collectief bijvoorbeeld als:

  • de situatie van de medewerkers creativiteit en technische vaardigheid vereist;
  • de situatie een grote mate van betrokkenheid van de medewerkers vraagt;
  • de medewerkers zelf kunnen kiezen welke methode, middelen en benadering zij willen gebruiken.

Overleggen benadert misschien wel het meest de principes van het coachen. Stimuleren, soms even voordoen. Tijdig attenderen, zonder voor te zeggen. Maar vooral toch de gecoachte zélf aan de slag laten gaan. Feedback geven. Bestendigen wat goed gaat; voor verbetering in aanmerking komende punten signaleren; de gecoachte eerst zelf de kans geven.

Delegeren

Delegeren is taken en eigen beslissingsbevoegdheden op een duidelijke manier overdragen aan de juiste medewerkers en toezien op effectuering. Dat betekent ook: altijd afspraken maken over de terugkoppeling. ‘Houd mij 1x per week telefonisch op de hoogte’, of in het uiterste geval ‘Zolang ik niets van je hoor, neem ik aan dat het goed gaat’. Maar dan moet je echt zeker zijn van je zaak.

Daarom kan je individueel delegeren in gevallen waarin:

  • de motivatie hoog is;
  • de deskundigheid hoog is.

En collectief bijvoorbeeld als:

  • de taken goed zijn uit te voeren en de medewerkers zelf hun eigen effectiviteit kunnen beoordelen;
  • het werk zelf motiverend en aantrekkelijk is voor medewerkers;
  • werk en werkmethodes volgens vastgestelde principes verlopen.

Transformatiecurve

Het bereiken van resultaten gebeurt meestal niet in een rechte lijn. De transformatiecurve heeft een aantal bekende fasen die iedereen doorloopt bij ingrijpende veranderingen. De fasen worden als volgt benoemd:

FaseNaamAlternatieve naamWat gebeurt er?
1Onbewust bekwaamOnbewust competentDe situatie is aan het stagneren, het is tijd voor een nieuwe visie. Je weet nog niet precies wat je er allemaal voor moet doen. De urgentie om te veranderen groeit
2Onbewust onbekwaamOnbewust incompetentEr is fout, de situatie is gespannen. Er dient iets te veranderen.
3Bewust OnbekwaamBewust IncompetentJe laat het oude los en stapt in het niets. Je zet hele kleine stapjes om je nieuwe visie te ontwikkelen en/of te bereiken
4Bewust BekwaamBewust CompetentJe weet wat je wil en wat je moet ontwikkelen. Je bent al een heel eind op weg in de transformatie
5Onbewust BekwaamOnbewust CompetentJe hebt een nieuw evenwicht gevonden op een nieuw niveau van competentie

Voor de meeste mensen is het moeilijk het oude los te laten zonder een heldere visie waar je naartoe wilt. Het is dan ook belangrijk als leidinggevende van het team vooraf zoveel mogelijk informatie te geven aan de teamleden bij een opkomende verandering. Toch gebeurt het vaak dat de teamleden met ongeplande veranderingen geconfronteerd worden en dat de teamleden zich (hevig) verzetten om het oude los te laten. Dat zorgt voor stress en weerstand bij alle betrokkenen. Voor de coachende leidinggevende is het belangrijk te beseffen wat teamleden doormaken als ze een verandering doorlopen. Het volgende diagram laat zien wat er gebeurt in het ‘dal’ of in de ‘kuil’:

Als leidinggevende is het belangrijk je bewust te zijn van de emotionele en mentale barrières die teamleden opwerpen voordat ze gaan veranderen. Je kan de teamleden het beste begeleiden bij elke stap die zich voordoet op de volgende manier:

Deze transformatiecurve is zowel van toepassing in het begeleiden van GROW-cases als bij het begeleiden van een team in verandering op langere termijn.

Inzichtmodel

In het Inzichtmodel wordt zichtbaar hoe een team vanuit twee assen werkt.

Transformatiemodel

De verticale as geeft aan hoe we met elkaar samenwerken. Of we volgens de afgesproken gedragskenmerken met elkaar omgaan, of dat ieder vanuit zijn eigen waarden werkt. Wanneer het team hoog op de verticale as zit dan werken leidinggevenden en medewerkers goed samen volgens de afgesproken kernwaarden en de daarbij behorende gedragskenmerken. Wanneer men laag op deze as zit dan geldt vaak het recht van de sterkste. Dit wil het team ten alle tijden voorkomen, omdat dan de ziel uit het bedrijfsonderdeel gaat.

De horizontale as gaat over de Taakgerichtheid (beweging naar links) of Resultaatgerichtheid (beweging naar rechts). Wanneer het team helemaal links zit op deze as is ze zeer taakgericht en is de focus vooral gericht op het uitvoeren van taken en activiteiten. Binnen het team zijn we te veel gewend om te sturen op taakomschrijvingen: op wat en hoe iets gedaan moet worden, en minder op wie, wat, wanneer bereikt zal hebben. De resultaten die we hiermee behalen zijn niet echt duidelijk gemaakt of vooraf afgesproken. Wanneer het team helemaal rechts zit op deze as is het team zeer resultaatgericht en werken alle leidinggevenden en medewerkers aan het realiseren van de resultaten die zij hebben vooraf met elkaar hebben afgesproken.

Het is voor elk team dat wil groeien van belang, dat zij elke dag die resultaten realiseert waar de klanten om vragen.

Groeikracht is het vermogen van teamleden en van het team om vanuit de kernwaarden de (individuele) doelstellingen tijdig en op streefnorm te realiseren.

Conclusie: we willen opschuiven omhoog en naar rechts.

GROW Model

Het GROW model is een eenvoudig middel om de professionaliteit en het oplossingsgericht vermogen van een team te vergroten. Het team kan dit doen door in relatie tot bepaalde ervaringen en werkgerelateerde vraagstukken te bespreken. GROW staat voor Goal, Reality, Options en Will. Dit model gebruiken we als basis om werkgerelateerde cases te bespreken die tot doel hebben de business te verbeteren. Dit kan zowel resultaatgericht als waardengericht gebeuren.

Het GROW model in een case:

Goal (welk doel wil het team bereiken?)

  1. Welk doel wordt nagestreefd? Op welk doel wil je uitkomen als de situatie succesvol opgelost wordt?

Reality (wat is de huidige realiteit van het team?)

  1. Geef een beschrijving met feiten van de situatie. Gebruik het inzicht model. Verdeel de feiten op de waarden- en resultaten-as.
  2. Welke van de gewenste kernwaarden worden goed gevolgd en welke kunnen beter in het team?
  3. Wie is er eind- en wie is er operationeel verantwoordelijk voor het te behalen resultaat?
  4. Wat zijn tot op heden de resultaten?

Options (welke opties zijn er voor verbetering?)

  1. Wat zijn/waren de opties om de situatie op te lossen?

Will (welke vervolgstappen kies je voor het team?)

  1. Wat gaat het team vanaf nu doen?

Het is onze ervaring dat deze werkwijze er sterk toe bijdraagt dat ons gezamenlijk bewustzijn over hoe wij met elkaar samenwerken aanzienlijk wordt vergroot. Vanuit die ondervinding nodigen wij je uit om met vernieuwd gedrag te experimenteren.