In één-op-één leiderschapsrelaties wordt de stijl afgestemd per medewerker, per taak. Twee belangrijke dimensies daarbij zijn ‘gemotiveerdheid’ en ‘deskundigheid’. In leiderschapsrelaties ten opzichte van een groep is de mate waarop de werk-omstandigheden (situaties) een beroep doen op motivatie en deskundigheid van medewerkers bepalend voor de keuze van de leiderschapsstijl.
Er worden vier leiderschapsstijlen herkend: Instrueren, overtuigen, begeleiden en delegeren. We behandelen ze kort.
Instrueren
Individueel instrueren kan in gevallen waarin:
- de motivatie hoog is;
- de deskundigheid laag is.
Men staat dan open om de instructie te ontvangen. Wees absoluut helder en duidelijk. Verwacht niet ‘dat weet men toch wel’. Praat niet in de taal van de deskundige. Herken de vaktermen en leg die uit. Vraag aan het eind van de instructie of degene die de instructie heeft ontvangen in eigen woorden wil de opdracht wil herhalen. Die ‘eigen woorden’ zijn belangrijk omdat je daarmee kan toetsen of jouw instructie begrepen is.
Collectief kan je bijvoorbeeld instrueren als:
- in (productie-) situaties veel geplande en niet voorziene gebeurtenissen voorkomen, die een normale gang van zaken verstoren;
- er veel aanwijzingen nodig zijn;
- er noodsituaties zijn die om een onmiddellijke actie vragen.
Overtuigen
Overtuigen is een manier van beïnvloeden. Je zorgt ervoor dat de ander iets van je overneemt: een mening, een idee of voorstel. Overtuigen is een techniek die je kunt aanleren. Maar alleen als je zelf overtuigd bent van je boodschap, kun je ook overtuigend zijn. De inhoud en de kwaliteit van je mening en argumenten zijn bijna net zo belangrijk als de manier waarop je het brengt. Sommige mensen hebben het van nature: ze hebben zo´n uitstraling dat anderen eigenlijk meteen van hen aannemen wat ze zeggen.
Individueel kan je begeleiden in gevallen waarin:
- de motivatie laag is;
- de deskundigheid laag is.
En collectief kies je voor overtuigen, bijvoorbeeld als:
- in de situatie de onderlinge interactie intensief moet zijn om tot resultaat te komen;
- in de situatie de medewerkers sterk afhankelijk zijn van elkaar om effectief te werken (teamwork);
- er vraagstukken zijn waar meer dan één effectieve oplossing mogelijk is en overleg de kwaliteit van de oplossingen verhoogt.
Overleggen
Individueel overleggen doe je in gevallen waarin:
- de motivatie middelmatig is;
- de deskundigheid middelmatig is.
En collectief bijvoorbeeld als:
- de situatie van de medewerkers creativiteit en technische vaardigheid vereist;
- de situatie een grote mate van betrokkenheid van de medewerkers vraagt;
- de medewerkers zelf kunnen kiezen welke methode, middelen en benadering zij willen gebruiken.
Overleggen benadert misschien wel het meest de principes van het coachen. Stimuleren, soms even voordoen. Tijdig attenderen, zonder voor te zeggen. Maar vooral toch de gecoachte zélf aan de slag laten gaan. Feedback geven. Bestendigen wat goed gaat; voor verbetering in aanmerking komende punten signaleren; de gecoachte eerst zelf de kans geven.
Delegeren
Delegeren is taken en eigen beslissingsbevoegdheden op een duidelijke manier overdragen aan de juiste medewerkers en toezien op effectuering. Dat betekent ook: altijd afspraken maken over de terugkoppeling. ‘Houd mij 1x per week telefonisch op de hoogte’, of in het uiterste geval ‘Zolang ik niets van je hoor, neem ik aan dat het goed gaat’. Maar dan moet je echt zeker zijn van je zaak.
Daarom kan je individueel delegeren in gevallen waarin:
- de motivatie hoog is;
- de deskundigheid hoog is.
En collectief bijvoorbeeld als:
- de taken goed zijn uit te voeren en de medewerkers zelf hun eigen effectiviteit kunnen beoordelen;
- het werk zelf motiverend en aantrekkelijk is voor medewerkers;
- werk en werkmethodes volgens vastgestelde principes verlopen.