Team coach kwaliteiten

Door coaching bied je de leden van een team de mogelijkheid om te leren, leren zij beter te presteren, leren zij zich te ontplooien en leren zij te veranderen. Je doet dit door:

  • Gericht te luisteren
  • Vragen te stellen
  • Waar nodig inhoudelijk advies aan te dragen.

Coaching vindt plaats tussen leidinggevende en medewerkers, tussen medewerkers onderling en een medewerker kan ook een leidinggevende op specifieke onderdelen coachen.

Dat wat je nu leert is net zo goed toepasbaar op je directe collega’s van ‘hetzelfde niveau’, als niveau(‘s) hoger in een organisatie. Het is daarbij echter een groot verschil of je zelf vanuit een (goed verstopt) machtsdenken werkt, of dat je vanuit kracht werkt: persoonlijke kracht.

De vorm van begeleiding die we zullen hanteren in de team case sessies, is altijd gericht op twee hoofdaandachtspunten:

  • Haalt het team zijn doelen en waar is hulp nodig?
  • Voldoet het gedrag van het team aan de Kernwaarden? En zo niet: hoe laat je dat groeien?

Het coachen van medewerkers naar een grotere persoonlijke kracht doen wij vanuit de veronderstelling:

  • Dat ieder individu in het team zelf eindverantwoordelijk is voor het vergroten van zijn persoonlijke kracht, als ook het ontvouwen van zijn (verborgen) potentieel.
  • Dat indien iemand wel wil, maar (nog) niet kan, dat wij als leidinggevende, of als collega het als onze verantwoordelijkheid zien die persoon van het team te ondersteunen.

Er zijn een aantal zaken die een coach in de gaten moet houden tijdens het begeleiden van de GROW team cases:

  • Verantwoordelijkheid nemen
  • Vragen stellen en luisteren
  • Observeren
  • Focus
  • Het groeiproces
  • Verbale en non-verbale communicatie
  • Feedback geven

Verantwoordelijkheid nemen

Als coach ben jij verantwoordelijk voor het leerproces. Dit bestaat uit:

  1. Het hanteren van het GROW model.
  2. Het (samen-)werken vanuit de Kernwaarden.

De ander is verantwoordelijk voor het leerresultaat. Dit bestaat   er uit:

  1. Dat de ander de overeengekomen doelstellingen tijdig en op target niveau realiseert.
  2. Dat de ander zich in termen van gedrag langs de Kernwaarden gedraagt.

People Change Team Scan

People Change Team Scan is een unieke methode om teams te analyseren, begrijpen, verbeteren en veranderen. De Team Scan laat je heel snel en eenvoudig inzien hoe een team kan veranderen en welke prioriteiten de teamleden hebben. Bekijk de video hieronder voor een uitgebreid overzicht:

De volgende zaken worden gemeten:

  • De People Change Team Score geeft een indicatie van de score tussen de individuen en het team.
  • De Prioriteiten geven aan welke zaken medewerkers het belangrijkste vinden voor het team op lange termijn.
  • De Teamstructuur en -cultuur geeft aan wat de teamleden nu waarnemen en graag willen hebben.
  • Het Team Waardensysteem geeft de verdeling aan van waardensystemen die binnen het team het meeste aanwezig zijn.
  • Het Team Waardensystemen onder druk geven de verdeling aan van waardensystemen die binnen het team het meeste aanwezig zijn onder druk.
  • Het onderdeel Mentale flexibiliteit geeft aan of het team meer rationeel of meer emotioneel denkt.
  • Het inzicht Verandervaardigheden geeft aan welke stijl van verandering het team bij voorkeur gebruikt.
  • De Verandervoorkeuren geven weer of het team voorkeur heeft voor persoonlijke of professionele verandering.
  • In de Veranderbarometer wordt aangegeven hoe het team zich voelt in het veranderproces.

Coachend Leidinggeven

Coachende leiders richten zich op de ontwikkeling van hun medewerkers, zodat zij hun team duurzaam kunnen verbeteren. De basis hiervoor zit in de mate waarin ieder teamlid langs de teamwaarden zijn doelstellingen behaalt of overtreft.

Bij Coachend leiderschap ligt de focus geheel op de vraag:

“Hoe kan ik zo goed mogelijk de ander (de medewerker) helpen bij het vinden van een oplossing die voor hem of haar werkt?”.

De manager doet dat niet door zijn mening over te brengen met argumenten, macht of dwang, maar is betrokken bij de medewerker door actief te luisteren en door proactief vragen te stellen die uitnodigen tot nadenken en zelfreflectie. De houding van de manager getuigt van interesse voor het verhaal van de ander. Hij denkt mee over de oplossingen die de medewerker zelf genereert, daarmee aangevend dat de ander centraal staat in dit begeleidingsproces en niet de leider zelf.

Door de verantwoordelijkheid dieper in het team te beleggen krijgt de organisatie een meer zelfsturende karakter. Medewerkers zijn meer betrokken bij het verkrijgen van resultaten en mogen daar zelf sturing aan geven. Het krijgen van verantwoordelijkheid inclusief het daarbij behorende vertrouwen levert per direct een hogere intrinsieke motivatie en tevredenheid bij de medewerkers op. Hierdoor neemt de uitstroom af. Deze innovatieve werkwijze geeft de organisatie een imago boost in de arbeidsmarkt, dit resulteert in een instroom van een hogere kwaliteit en motivatie niveau.

Een coachende stijl van leidinggeven geeft direct resultaat:

  • Verantwoordelijkheid voor de Kpi’s ligt bij de medewerkers die er de meeste invloed op hebben. Daardoor krijgen medewerkers direct feedback op hun performance en zorgen ze zelf voor een verbetering op alle Kpi’s (Omzet, Brutomarge, KGA, enz.)
  • De nieuwe stijl genereert meer zelfstandigheid op de werkvloer waardoor minder teammanagement en staf nodig is.
  • Medewerkers zijn meer gemotiveerd en blijven langer werken, waardoor besparingen optreden bij werving en training.Het ziekteverzuim daalt significant.
  • De investering in externe begeleiding is snel terugverdiend

Het realiseren van de strategie door het team en het steeds weer realiseren of overtreffen van de businessplannen, vereist resultaatgericht gedrag op basis van de teamwaarden. Wanneer alle teamleden, in het belang van het team, elkaar echt aanspreken op hun gedrag en hun verantwoordelijkheid, is werken leuk en zal het team succesvol zijn.

Voorbeeld: Team GROW-Case

Goal (welk doel wil het team bereiken?)

  • Welk doel wordt nagestreefd? Op welk doel wil het team uitkomen als de situatie succesvol opgelost wordt?

Het team wil het klantenpanel organiseren van een 4 naar een 8.

Reality (wat is de huidige realiteit van het team?)

  • Geef een beschrijving met feiten van de situatie. Gebruik het inzicht model. Verdeel de feiten op de waarden- en resultaten-as.

Mijn leidinggevende, Jan van Marel, wil op over 2 weken (op 15 maart) weten waarom de opzet van het klant-panel nog steeds niet gerealiseerd is. Wanneer hij namelijk over een klant panel zou beschikken zal hij beter in staat zijn om de voorgenomen proposities te bespreken.

Janny Troost is binnen het team verantwoordelijk om invulling te geven aan het verzoek van Jan om een klant panel te leveren.

Jan heeft een aantal malen rechtstreeks aan Janny, als via zijn eigen medewerkers aan de medewerkers van Janny gevraagd om het klant panel te leveren. Maar het panel is er nog steeds niet en dit duurt volgens Jan nu veel te lang.

Janny heeft aangegeven aan Jan dat de persoon die voor het panel moet zorgen erg druk is met andere werkzaamheden. Ook gaf zij aan dat zij graag eerst nog wat andere opties/combinaties met andere klant-panels wil bekijken, voordat er een (nieuw) klant-panel komt. Ik geloof niet dat Janny zich erg druk maakt om Jan zijn planning.

  • Welke van de gewenste kernwaarden worden goed gevolgd en welke kunnen beter in het team?

Ik denk dat ze van elkaar wel weten wat ze willen, maar niet waarom. Ik denk ook niet dat ze elkaar volledig vertrouwen, want er wordt teveel in de wandelgangen over gesproken. Ik heb wel begrepen dat ze binnenkort om de tafel gaan zitten en duidelijk willen hebben wie nu waarvoor verantwoordelijk is.

Ik heb zelf Jan aangeraden dat gesprek te voeren en om daar mogelijk als derde bij te zitten. Maar Jan vond dat er dan een 2 tegen 1 situatie zou ontstaan en gaf aan dat hij het zelf wel wilde doen.

  • Wie is er eind- en wie is er operationeel verantwoordelijk voor het te behalen resultaat?

Ik denk zelf dat Jan de eindverantwoordelijke is en dat Janny van hem de operationele verantwoordelijkheid heeft gekregen, maar ik weet niet zeker of het verzoek van Jan aan Janny echt een verzoek of een opdracht is geweest. Ik was daar niet bij.

  • Wat zijn tot op heden de resultaten?

Nog niet veel. Veel gemopper en bij ons onzekerheid of we onze eigen planning wel kunnen halen.

Voor Jan is het duidelijk wat een klant panel moet doen. Hij wil begrijpen waarom het zo lang moet duren. Jan maakt het eigenlijk niet uit welk klant panel er komt, als er maar snel één komt. Jan wil ook best uit eigen budget zelf voor een klant-panel zorgen. Eigenlijk vindt hij dat zijn afdeling ook zelf voor een klant-panel kan zorgen. Janny geeft aan dat het panel er in week 13 aan gaat komen, maar dat vind Jan verbazingwekkend laat.

Options (welke opties zijn er voor verbetering?)

  • Wat zijn de opties voor het team om de situatie op te lossen?
  1. Niets doen.
  2. Klantenpanel in week 10 realiseren door meer mensen om hulp te vragen.
  3. Een expert op het gebied van klantenpanels de leiding geven.
  4. Accepteren dat het klantenpanel in week 13 begint.

Will (welke vervolgstappen kies je voor het team?)

  • Wat gaat het team vanaf nu doen?

Het besluit is om een expert bij het team te vragen en extra capaciteit vrij te maken voor het op tijd organiseren van het klantenpanel.

Het zelfsturende team

De cultuur van een geel zelfsturend team

De gele team cultuur en mensen streven naar kennis en begrip van de complexe wereld.

De kern van geel is: ‘De reden voor ons bestaan is om onafhankelijk te zijn, zo veel mogelijk kennis te verzamelen en zoveel mogelijk te zorgen voor anderen, als realistisch mogelijk. Tegelijkertijd ben ik mijn eigen persoon, verantwoordelijk voor en naar mijzelf en een eiland tussen andere mensen. Continue ontwikkeling langs een bepaald pad is belangrijker dan iets te hebben of te doen. Ik ben betrokken met de ontwikkeling van de wereld vanwege de impact die het op mijn leven heeft als onderdeel van het levende systeem. Daarbij is belangrijk dat de vitale kracht van de aarde aanwezig blijft die in gevaar gebracht wordt door de gezamenlijke effecten van de mensen levend vanuit de eerste zes waarden systemen’.

Hoe herken je een geel team?

  • Mensen doen hun werk met plezier omdat ze doen wat bij hen past
  • Medewerkers hebben vrije toegang tot informatie, gereedschappen en materialen.
  • Teams hebben geen vaste structuur, maar zijn flexibel ingericht, zodat ze goed op veranderingen kunnen inspelen
  • De mensen worden gemotiveerd door leren en iets begrijpen, niet door bonussen of straffen
  • Er is een hoge diversiteit, er zijn veel verschillende competenties aanwezig en dat wordt gevierd
  • Er is niet één leider. Leiders gedragen zich als gids, ze brengen de benodigde materialen en informatie naar de juiste plek waar nodig
  • Er worden overeenkomsten gemaakt over ‘wat’ er gedaan wordt en ‘wanneer’, de medewerkers krijgen een grote mate van vrijheid over het ‘hoe’
  • Mensen zijn gefocust op een gezamenlijk overeengekomen hoger doel, dat ervoor zorgt dat de wereld beter wordt
  • Mensen, technologie, natuur en procedures zijn onderling verweven en vormen een integraal onderdeel van de werkstroom
  • Conflicten worden opgelost met behulp van dialoog, waarbij luisteren en elkaar begrijpen belangrijker is dan een oplossing vinden

In een zelfsturend team werken mensen samen vanuit hun gezamenlijke visie en persoonlijke passie om de organisatie te laten groeien. De talentvolle volwassen medewerkers werken met elkaar samen waarbij zij hun creatieve energie maximaal willen inbrengen om de gewenste resultaten voor het team en de organisatie te realiseren. Zij kunnen vanuit hun essentie en inspiratie werken aan de afgesproken resultaten. Zij worden aangestuurd vanuit inspirerend leidinggeven wat voor leidinggevenden uitdagend kan zijn omdat zij niet vanuit macht maar vanuit kracht moeten samenwerken.

In deze innovatieve teamcultuur kunnen de leidinggevenden en medewerkers continue hun maximale eigen authentieke kracht in de team inbrengen. Het effect daarvan is dat de betrokkenheid bij het team groot is en iedereen zijn energie en ideeën vrijwillig in het team wil stoppen. In dit “vrijwillige” team zie je dat mensen intensief en open met elkaar samenwerken omdat geld niet de allesoverheersende factor is. Vanuit het management worden de mensen ook geen beperkingen opgelegd en leidinggevenden geven het vertrouwen aan hun mensen zodat zij kunnen doen wat zij willen doen. Zij worden als volwassen mensen gezien.

Leiderschap in een geel team

De inspirerende leidinggevende, die vanuit visie en authenticiteit werkt, wil dat de medewerker vanuit zijn passie zijn resultaten realiseert en zodoende maximaal vanuit zijn gevoel kan bijdragen aan de groei van het bedrijf. Daarbij is de cultuur van vertrouwen zo sterk dat mensen elkaar ook direct feedback mogen geven die confronterend kan zijn voor de ander. De mensen durven en willen elkaar confronteren met hun nieuwe ideeën en gevoelens omdat zij op tijd willen veranderen. Zij willen veranderen voordat zij moeten veranderen. Zij willen niet wachten tot ze door veranderende externe omstandigheden in een gestructureerde organisatie zijn gekomen want daar voelen zij zich ongelukkig.

Zij willen voornamelijk werken vanuit visie en als het noodzakelijk is vanuit waarden (groen) en resultaten (oranje) management. Elkaar confronteren is een belangrijk onderdeel van de team cultuur. Omdat een medewerker in deze organisatie alle kracht mag geven die in hem zit, kunnen de confrontaties behoorlijk krachtig en sterk zijn, toch blijven ze altijd respectvol. Alle medewerkers beantwoorden en bedienen zelf klanten en daardoor ontstaat er een constante positieve stroom tussen de klanten en het team, die ervoor zorgt dat klanten steeds weer terugkomen bij het team met nieuwe vragen.

Een gele persoon is een inspirator en:

  • Heeft de vaardigheden ontwikkeld om met grote complexiteit om te gaan
  • Accepteert het onverwachte van de krachten uit de natuur
  • Focust op functionaliteit, competentie, flexibiliteit en spontaniteit
  • Vindt een natuurlijke mix tussen conflicterende waarheden, paradoxen en onzekerheden
  • Ontdekt persoonlijke vrijheid, los van andere mensen
  • Ervaart het volledige leven op aarde met alle diversiteit en verschillende dimensies
  • Wil geïntegreerde en open systemen hebben

Structuur van een geel zelfsturende team

Een geel team is een open systeem waarbinnen allerlei verschillende rollen vervuld worden De organisatie is flexibel georganiseerd omdat veranderingen als constant gezien worden en aanpassingen snel gemaakt moeten kunnen worden.

Afbeelding 9 De structuur van een Geel team

In een geel team gaat iedereen er vanuit dat de mensen werk doen dat ze leuk vinden en dat op een natuurlijke manier bij hen past. Medewerkers hebben voor een optimale werkervaring een efficiënte vrije toegang nodig tot informatie, gereedschappen en materialen. Continu leren en dingen begrijpen is wat mensen motiveert, straffen of bonussen zijn nauwelijks effectief.

In een geel team zijn ook mensen werkzaam met andere dominante waardensystemen. Ook zullen er onderdelen of teams zijn waarbinnen een waardensysteem uitgesproken dominant is en de bijbehorende structuur en leiderschapsstijl duidelijk herkenbaar zijn. Zij beseffen echter dat ze onderdeel uitmaken van een geheel, volgen de gele zelfsturende visie en dragen met hun kennis en natuurlijke neiging tot besluitvormen, ordenen, communiceren of verbinding maken bij tot de gehele organisatie.

Het dienstbare team

De cultuur van een groen dienstbaar team

In een groene team cultuur streven mensen naar gelijkheid en harmonie. De kern van groen is: ‘Het leven is bedoeld om elk moment te leven. We kunnen allemaal begrijpen wie we zijn en hoe wonderlijk het is om een mens te zijn als we alleen maar accepteren dat iedereen gelijk en belangrijk is. Iedereen moet kunnen delen in het plezier van samen leven. Elke mens is verbonden met anderen in de groep, elke ziel reist samen. De groep groeit bij het samenbrengen van alle levensvormen. Slecht gedrag en negatieve overtuigingen verdwijnen wanneer we in de persoon kijken en de rijkheid van die persoon ervaren. Vrede en liefde voor iedereen.’

Hoe herken je een groen team?

  • De leider is niet duidelijk herkenbaar qua kleding of status, maar gaat op in de groep
  • Er heerst een harmonieuze sfeer van rust en kalmte
  • Het werk is team-georiënteerd, mensen overleggen veel en delen ideeën en gevoelens
  • De leider is dienstbaar aan de groep en zorgt voor zijn/haar mensen
  • Medewerkers verdelen rollen in overleg, mensen brengen veel kennis en informatie in
  • Beslissingen worden pas genomen nadat iedereen gehoord is, overleg kan lang duren, maar als consensus is bereikt gaat iedereen er voor 100% voor
  • Er is weinig tot geen onderlinge competitie, er is genoeg ruimte voor iedereen om zijn inbreng te geven en waarde toe te voegen
  • Er is een hoge tolerantie voor andersdenkenden, diversiteit wordt aangemoedigd
  • De alomtegenwoordige aanwezigheid van empathie zorgt voor een hoge klantgerichtheid, uitstekende zorg, een drang naar duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid

Het belangrijkste kenmerk van een mens gedreven team cultuur is dat de waarden van de organisatie bepalend zijn voor de samenwerking in de organisatie. In de waarden organisatie overlegt en ondersteunt de leidinggevende de medewerker vanuit de afgesproken waarden in het realiseren van zijn doelen. Het team wordt vanuit vertrouwen bestuurd en de waarden van de organisatie zijn de bindende factor die ervoor zorgen dat de organisatie nog harder kan groeien omdat iedereen vrijheid krijgt en verantwoordelijkheden kan nemen.

Leiderschap in een groen team

Voor de gemiddelde leidinggevende is de waarden cultuur vaak het moeilijkste om aan te wennen omdat hij vanuit zijn rol gewend is om het laatste woord te hebben. In een groen team werkt dat niet. De waarden gedreven leidinggevende moet dienstbaar leiderschap laten zien en de medewerker mag zelf aangeven welke persoonlijke ontwikkeling en resultaten hij wil en kan behalen. Om dit te faciliteren worden gedragskenmerken per kernwaarden ontwikkeld. Hiermee weet iedereen precies welk gedrag gewenst is om de afgesproken doelen te realiseren. Dit geeft in het team veel duidelijkheid naar elkaar en de klanten toe.

Het grote voordeel van met waarden werken ten opzichte van competenties is dat de kernwaarden van de organisatie en het team gekoppeld kunnen worden aan de kernwaarden van de mensen. Hierdoor kan de energie van alle medewerkers gericht worden op de realisatie van de strategie en de groei van het bedrijf. De medewerkers kunnen in deze cultuur meer hun eigen verantwoordelijkheid nemen en mogen ook veel meer hun eigen ideeën in de organisatie doorvoeren. Mensen weten nu heel duidelijk welke resultaten zij moeten halen en met behulp van welk gedrag zij dit mogen doen.

Een groene leider is een groepsleider die zegt:

  • Ontdek je innerlijke kracht en die van anderen
  • Ga voor samenwerken en het ontwikkelen van een groep mensen
  • Verdeel de middelen van de gemeenschap met iedereen
  • Bevrijd mensen van hun dogma’s en gierigheid
  • Maak beslissingen door consensus te realiseren
  • Ontwikkel je spiritualiteit en harmonie met anderen

Structuur van een groen team

Een typisch groen team is georganiseerd als een Ronde Tafel. In een kring van mensen worden onderwerpen en persoonlijke ervaringen gedeeld en wordt in dialoog toegewerkt naar een consensus. De leider is gelijkwaardig aan de mede-tafelgenoten.

Afbeelding 8 De structuur van een Groen team

De rol van gespreksleider kan rouleren of er wordt gewerkt met een zogenaamde spreekstok, diegene die de stok vast heeft mag praten, de andere aanwezigen luisteren en reflecteren op wat er gezegd wordt. Weerwoord of een andere mening uiten mag pas als de spreekstok in eigen bezit komt. Het tempo van het gesprek ligt daarom vaak laag, er is geen heftige discussie zoals bij een oranje team.

Persoonlijke ontwikkeling binnen het team wordt aangemoedigd en de heersende gedachte is dat iedereen de morele plicht heeft zijn potentieel ten volle te ontwikkelen en het stadium van zelfactualisatie van Maslow te bereiken.

Het strategische team

De cultuur van een oranje strategisch team

Het oranje team en haar mensen streven naar resultaat en succes. De kern van oranje is: ‘ Ik wil vooruit komen en ik wil winnen om ergens te komen met mijn leven. De wereld is vol kansen voor mensen die elke dag ervoor gaan en risico durven te nemen. Niets is zeker maar als je goed bent en je speelt het spel slim dan vind je de beste kansen. Je moet in jezelf geloven en dan volgt de rest vanzelf. Jij kan jezelf niet laten vertragen door structuren of regels als je iets wilt bereiken. In plaats daarvan kan je persoonlijke ervaringen gebruiken om steeds beter te worden in wat je doet. Een belangrijke overtuiging is dat ik vertrouwen in mijzelf heb en de intentie heb om de wereld te veranderen. Verzamel daarvoor de data, ontwikkel een strategisch plan en ga voor de nummer één plek’.

Hoe herken je een oranje team?

  • Er is een charismatische leider die graag in de belangstelling staat en veel energie uitstraalt;
  • Er heerst een hectische sfeer, vol optimisme en grote dromen. Multitasking is normaal;
  • Iets niet kunnen is geen optie, alles wordt gezien als een uitdaging, het credo is “fake it, until you make it”;
  • Het tempo in het werk ligt hoog, mensen maken snelle beslissingen, maar gaan niet over lijken;
  • De leider ziet zichzelf als motivator en aanjager, heeft weinig geduld met emoties en gaat voor het eindresultaat;
  • Medewerkers werken hard en maken lange dagen, aan het eind van de week wordt er vaak iets gezamenlijk georganiseerd om stoom af te blazen (“work hard, play hard”);
  • Mensen zijn zeer ambitieus, zowel in hun projecten als in hun eigen carrière. Een management baan is een opstapje naar een hogere functie. Opportunisme is meer regel dan uitzondering;
  • Mensen worden beoordeeld op resultaatgerichtheid en competenties voor hun carrière mogelijkheden. De top is klein, dus het is “up or out”;
  • Werkzaamheden worden vaak in projecten gegoten. Werkzaamheden worden vaak gemeten of op een andere manier geobjectiveerd. Elke maand en elk kwartaal worden de resultaten bekeken en afgezet tegen de strategische plannen;
  • Regels en afspraken zijn nuttig, zolang de persoonlijke vrijheid en ondernemingsdrang niet worden ingeperkt;
  • Mensen zijn zeer statusgevoelig en brengen dat tot uitdrukking in hun uiterlijk (veel merk kleding, dure schoenen) en werkomgeving (de nieuwste gadgets, het grootste kantoor);
  • Bij het oranje waardensysteem en de oranje resultaten cultuur is de onderneming zakelijk, resultaatgericht en professioneel. Competitie is een belangrijk mechanisme om het beste in mensen omhoog te brengen.

In een oranje team worden teamleden/medewerkers zowel voor hun werkzaamheden als in hun professionele ontwikkeling op resultaten afgerekend. Voor hun werkzaamheden gebeurt dit vaak door duidelijke (financiële) resultaten af te spreken. Voor hun professionele ontwikkeling gebeurt dit op basis van competenties en feedback van collega’s.

De resultaatgerichte cultuur levert de mensen meer resultaten en succes op, maar kan er ook voor zorgen dat de leidinggevenden en medewerkers alleen maar voor hun eigen resultaat gaan en dat een groepsgevoel ontbreekt.

Leiderschap in een oranje strategisch team

Een oranje leider is een individualist. Hij/zij laat zich niet tegenhouden door wat anderen denken of doen. Hij stuurt op data, modellen of bewezen praktijken, maar neemt daarbij pas over wat anderen zeggen, na een grondige analyse. De oranje leider is een energiek persoon, die altijd in controle is en graag uitdraagt waar hij in gelooft. Hij/zij vindt zichzelf objectief, hij laat zich niet beïnvloeden door emoties en kijkt liever naar de feiten. Ook bemoeit hij zich niet met emotionele problemen, die van hemzelf of van anderen. Feedback aan medewerkers wordt zonder blikken of blozen gegeven, zonder de gevoelens van anderen in acht te nemen.

Deze leider is absoluut gericht op het doel en neemt zijn team daarin mee. Hij is een opportunist en is niet bang om zijn handen vuil te maken of om een politiek strategisch spel te spelen. Er zijn geen problemen, alleen uitdagingen en de mensen die voor hem werken moeten daarin meegaan. Succesvol zijn is belangrijk en wordt uitgedrukt in geld, titels, mogelijkheden of status. Als er iets niet goed gaat of niet correct werkt volgens deze leider, zal hij alle factoren afwegen en vandaaruit een nieuwe, intelligente koers zetten. Deze leider vindt het belangrijk zichzelf professioneel verder te ontwikkelen omdat daarmee meer kansen op succes gecreëerd worden. Deze ontwikkelmogelijkheden worden ook aan zijn team geboden.

Structuur van een oranje strategisch team

Waar bij een blauwe structuur de managers meestal verantwoordelijk zijn voor een functionele afdeling, zijn ze in een oranje team verantwoordelijk voor een business unit, die onafhankelijk van andere business units zijn eigen winst en verlies rekening heeft. Business units zijn vaak product, dienst of markt georiënteerd. Elke business unit heeft alle functies in huis.

Afbeelding 6 De structuur van een Oranje team

Communicatie tussen afdelingen en business units is veelvuldig en noodzakelijk (voor uitwisseling van kennis en continue verbeteringen). De manager is geen poortwachter voor informatie, maar stimuleert medewerkers zelf op zoek te gaan naar informatie. Gesprekken vinden meestal plaats in discussievorm. Voors en tegens worden afgewogen en met duidelijke, liefst meetbare argumenten onderbouwd.

In dit team gaat de medewerker in gesprek met zijn leidinggevende over hoe hij/zij zich wil ontwikkelen. Bij de resultaatgerichte en competentiegerichte leidinggevende stijl heeft de medewerker meer inbreng in zijn werk en wordt hij niet alleen beoordeeld door zijn leidinggevenden maar ook door zijn collega’s en zijn medewerkers. Hierdoor krijgt hij van meerdere kanten feedback die hem kunnen helpen om zichzelf te ontwikkelen. Alle mensen, van hoog tot laag, krijgen daardoor een objectiever beeld van zichzelf en met behulp van die informatie hebben zij een grotere kans om succesvol te groeien.

Het bureaucratische team

De cultuur van een blauw bureaucratisch team

In een blauwe team cultuur streven mensen naar orde en zekerheid en zijn mensen bereid zich op te offeren voor systemen die zekerheid verschaffen. De kern van blauw is: ‘Eén enkele richtinggevende kracht (God, de Evolutie, Iets) controleert de wereld en bepaalt onze toekomst. Ik volg het aangegeven pad dat mij verbindt met iets wat veel groter is dan mijzelf (een overtuiging, traditie, geloof, organisatie, of beweging). Ik geef vrijwillig mijn verlangens op van dit moment vanuit de wetenschap dat ik later hiervoor beloond zal worden. Ik ben standvastig voor wat juist en goed is maak mij daarbij altijd ondergeschikt aan de juiste autoriteiten.’

Hoe herken je een blauw team?

  • Er is een duidelijke structuur (het typische harkje) en verantwoordelijkheden zijn scherp en duidelijk belegd.
  • Er heerst een zekere rust in het team, alles gebeurt netjes op tijd, er is weinig hectiek en er heerst een ‘negen-tot-vijf’ mentaliteit
  • Afspraak is afspraak, het niet volgen van een afspraak is een zonde
  • Het tempo in het werk ligt niet heel hoog, mensen gaan voor kwaliteit en werken gestaag de lijstjes af
  • De leider is een betrouwbare persoon, die soms saai en kleurloos kan overkomen
  • Medewerkers zijn volgzaam en loyaal, trekken de autoriteit van hun meerdere niet in twijfel
  • Er wordt onderling veel gekletst en geroddeld, zaken worden zelden openlijk uitgesproken
  • Er heerst een sfeer van ‘hokjes denken’, mensen houden sterk vast aan hun functieomschrijving en zullen niet snel daarvan afwijken
  • Vanwege het denken in strakke kaders worden zaken die in een grijs gebied van verantwoordelijkheid vallen niet opgepakt. “Dat staat niet in mijn functieomschrijving” of “Daarvoor ben ik niet verantwoordelijk” worden vaak genoemd als excuses. Klanten hebben het gevoel van het kastje naar de muur gestuurd te worden.
  • Er is een duidelijk voelbare afstand tussen de afdelingen onderling

Het blauwe waardensysteem en de blauwe team cultuur gaan uit van de gedachte dat de wereld een potentiële chaos is die geordend hoort te worden.

Voor een blauw team is een soepel lopend mechanisme van werk belangrijk: de afzonderlijk gedefinieerde onderdelen moeten perfect in elkaar grijpen en aldus een efficiënte werkstroom in het team vormen. Ieder onderdeel kent zijn eigen taak en verantwoordelijkheid en in samenwerking komen de onderdelen tot een voorspelbaar resultaat. Als onderdelen uitvallen kunnen zij vervangen worden omdat het werk goed omschreven en gestructureerd is.

Leiderschap in een blauwe bureaucratie

De blauwe leider is zeer taakgericht en geeft het voorbeeld wat daarvoor nodig is: orde, structuur en toewijding.

Taakgerichte blauwe leiders zien zichzelf als dirigenten van musici die onder goede leiding kunnen komen tot een perfecte uitvoering van bekende composities. Harmonie door samenwerking geeft blauw een voldaan gevoel: als ieder het zijne doet en daarbij de maat en het tempo goed aangegeven krijgt kan een vloeiende uitvoering tot stand komen.

Blauw leiderschap probeert toeval, improvisatie en eigen interpretaties in het werkproces uit te sluiten. Onzekerheden in het team moeten tot een minimum gereduceerd worden omdat zij kwaliteit en efficiency bedreigen; alleen als iedereen weet wat hij doen moet en zich aan de regels houdt kan een optimale prestatie geleverd worden. Vanuit dit bewustzijn zijn blauwe leiders sterk gemotiveerd om details in het oog te houden, medewerkers te controleren, variatie in aanpak te beperken en te zorgen voor betrouwbaarheid, tijdigheid en kwaliteit van het proces. In dat werk zitten veel onaangename kanten maar voor een taakgerichte leider is dat inherent aan zijn taak. Zijn plicht is immers om een betrouwbare productie te garanderen en daarbij is het is onvermijdelijk dat frivoliteiten en andere ondeugden, hoe aantrekkelijk ook, worden uitgebannen.

Structuur van een blauwe autocratie

Een bureaucratisch team heeft een duidelijke ‘harkjes’-structuur. Er is een leider, die in principe dezelfde regels volgt als iedereen, maar die vanwege zijn anciënniteit als ‘oudere’ of autoriteit wordt gezien. De leider vergadert met zijn/haar management team. Het management team geeft opdrachten door naar beneden (top-down). Managers hebben meestal de verantwoordelijkheid voor het beheersen van een functionele afdeling, bijvoorbeeld Personeel & Organisatie, Financiën, Productie, Verkoop, etc.

Afbeelding 5 De structuur van een Blauw team

Communicatie verloopt volgens de aangegeven structuur. Zaken die onderling geregeld moeten worden van een afdeling naar de andere verlopen via de managementlaag. Daar wordt overleg gepleegd en van daaruit gaan besluiten en orders weer naar de afdelingen. Elke afdeling is een soort ‘zuil’ die de organisatie ondersteunt en niet zoveel raakvlakken met de andere ‘zuilen’ heeft. De manager is als het ware ‘poortwachter’ voor de informatiestroom. Bovenin de organisatie hebben mensen veel meer informatie dan onderin.

Mensen zijn weinig geïnteresseerd in zich verder ontwikkelen buiten hun eigen vakgebied. Aangezien promotie afhankelijk is van anciënniteit en er maar weinig promotiekansen zijn, zie je vaak dat mensen meer dan 10 jaar in dezelfde functie opereren. Werknemers met meer dan 20-25 dienstjaren zijn geen uitzondering.

Het autocratische team

De cultuur van een rood autocratisch team

In een rode team cultuur streven mensen naar zelfbehoud en zelfrespect. De kern van rood is: ‘Leven is een jungle. Het gaat om overleven en de fitste wint (‘Survival of the fittest’). Ik ben hard en verwacht van de mensen om mij heen dat zij dat ook zijn. Ik neem de leiding over mensen en buig hen naar mijn wil. Respect en reputatie zijn belangrijker dan het leven zelf, ik vermijd ten koste van alles dat ik het respect of mijn reputatie verlies. Ik doe wat ik moet doen en doe nooit een stap terug. Ik neem wat ik vind dat van mij is en ik doe wat mij een goed gevoel geeft. Ik hoef me geen zorgen te maken over wat nog niet gebeurd is.’

Hoe herken je een rood team?

  • Er is een duidelijke leider waar iedereen bang voor is of veel ontzag voor heeft
  • Alles moet meteen gebeuren, er hangt een constante sfeer van urgentie
  • Er is vaak conflict, drama of een andere emotioneel geladen situatie
  • Het tempo in het werk ligt hoog, mensen maken snelle en korte termijn beslissingen
  • De leider beslist veel zelf en heeft de neiging zich overal mee te bemoeien
  • Medewerkers letten sterk op het gemoed van de leider (‘hoe staat zijn pet vandaag’) voordat ze hem benaderen om ergens over te spreken
  • Er is veel onderlinge strijd om de macht, het is gevaarlijk om kwetsbaarheid te tonen
  • Er heerst een macho sfeer, stoer doen over hoe hard je werkt is normaal
  • Mensen worden geleefd door de waan van de dag, er wordt weinig tijd genomen om over de toekomst na te denken
  • Regels en afspraken worden vaak niet nageleefd

Leiderschap in een rode autocratie

In een rode autocratie werken leidinggevenden vanuit “macht en controle”. Bij deze macht cultuur hoort een intimiderende leidinggevende stijl, controle/autoritair management gedrag en afhankelijke, bange medewerkers. In een autocratie ligt de oppermacht bij de leider. Hij heeft een klein aantal ‘vertrouwelingen’ die namens de leider de organisatie aansturen. Deze leidinggevenden hebben veel macht en gebruiken die macht om de scepter te zwaaien over hun medewerkers.

Leiders hebben de basisveronderstelling dat mensen lui zijn, geen verantwoordelijkheid nemen en niet van hard werken houden. De enige manier om ze aan het werk te zetten is via dwang, dreiging en intimidatie. Deze leiderschapsstijl creëert afhankelijk en bang gedrag van de medewerkers naar de leidinggevenden en vaak ook van de leidinggevenden naar de leider.

De betrokkenheid van de medewerkers bij de organisatie is erg klein omdat er veel wantrouwen naar elkaar is. Iedereen kijkt continue naar boven omdat ze bang zijn voor onverwachte negatieve reacties of consequenties op hun gedrag.

Structuur van een rode autocratie

In een autocratie staat de onbetwiste leider bovenaan. Er is een grote machtsafstand naar de laag eronder. De laag onder de leider wordt vooral gekozen op basis van de relatie met de leider (m.n. op vertrouwen, opgebouwd in het gezamenlijk verleden) en minder op objectief waarneembare eigenschappen. De laag onder de grote baas zijn vaak chefs, afdelingsmanagers, die in de gaten houden dat het werk gedaan wordt door de grotendeels on- of laaggeschoolde medewerkers die het harde werk doen.

Afbeelding 4 De structuur van een rode organisatie

De medewerkers werken hard om in hun levensonderhoud te voorzien en hebben weinig tijd of energie over om na te denken hoe ze hun levensomstandigheden kunnen verbeteren. Vaak zijn ze bang voor de consequenties van het naar voren brengen van nieuwe ideeën of verbeteringen en houden ze liever hun mond. Enkelen die ideeën geopperd hebben, zagen dat de chef in eerste instantie het idee negeerde en later zelf met de eer ging strijken.

Het familie team

De cultuur van een paars familie team

In een paarse team cultuur streven mensen naar rituele verbondenheid tussen mensen onderling. De kern van paars is: “We zoeken veiligheid voor ons soort mensen via familie relaties en we volgen onze voorouders omdat die bij ons zijn. Ons leven is vol met tradities en gewoontes. We willen in harmonie leven met onze directe omgeving” Het wereldbeeld van een paars waarden gedreven systeem en organisatie cultuur is dat de grote wereld onveilig en onbegrijpelijk is en dat mensen elkaar moeten binden met rituelen en gewoontes.

Hoe herken je een paars team?

  • Er is een duidelijke oprichter van het bedrijf en over hem (soms haar) worden heldenverhalen verteld
  • Er hangen veel foto’s van de oprichter en belangrijke gebeurtenissen uit het verleden aan de muur bij de receptie
  • De uiteindelijke beslissing over bedrijfszaken ligt altijd bij de oprichter, cruciale beslissingen worden aan de keukentafel met de familie gemaakt
  • De leider van het team komt uit de familiegelederen of is gekozen door de familie
  • Er werken vrijwel alleen familieleden en vrienden die via-via bij het team zijn gekomen
  • Verjaardagen en bijzondere persoonlijke gebeurtenissen krijgen uitgebreid aandacht op het werk
  • Mensen die niet (meer) functioneren worden niet weggestuurd, maar er wordt een plekje gezocht in het team zodat ze toch aangehaakt blijven
  • Het bedrijf heeft een duidelijke link met het dorp of de buurt waarin het gevestigd is
  • Oudere mensen of mensen met veel dienstjaren hebben meer gezag

Leiderschap in een paars familie team

Paars leiderschap voorziet in de behoefte van medewerkers om hen te binden en veiligheid te bieden. De binding tussen de groep en leider is in een paars systeem uniek: het individu speelt geen rol van betekenis en het onderlinge samenspel tussen groepsleden geschiedt volgens vaste, bijna organische patronen. Dit past bij het samenwerken in paarse bedrijven waarbij de medewerkers als groepsleden reageren op het signaal van de leider zonder te denken over persoonlijke risico’s en direct doen wat hun gevraagd wordt. Door volstrekte toewijding aan de paarse leider en het organisch functioneren is de groep effectiever dan wanneer ieder zijn rol en positie zou overwegen. In een paarse team cultuur telt de groep en niet de mening van de medewerker. Opoffering voor de groep en het bedrijf is vanzelfsprekend.

Het leiderschap heeft ook een belangrijke functie bij de rituelen in het bedrijf (bijvoorbeeld een persoonlijk praatje van de oprichter bij de kerstborrel) en de interpretatie van de gekozen strategie en bij het verbinden van verleden, heden en toekomst. Een besluit van een paarse leider is voor ieder groepslid onomstreden omdat men onbewust er van uit gaat dat de leider verbonden is met een hogere macht.

Paarse leiders slagen er in leden van de groep zingeving te bieden door hen een plaats in de groep en in de historie van het bedrijf te wijzen. Het bedrijf zal hen beschermen en angst en onzekerheid vallen daarmee weg. Medewerkers zien hun plaats en rol als heel bescheiden en handelen daar vervolgens ook naar.

De structuur van een paars familie team

Een paars familie team is volledig georganiseerd rondom de leider. De leider omringt zich met directe familieleden die hij volledig vertrouwt. Daaromheen staat een kring van vrienden en goede bekenden. Alleen de eerste ring wordt betrokken bij besluitvorming en adviesgesprekken. Van de cirkel eromheen wordt verwacht dat ze de beslissingen van de leider zonder vragen of morren volgen.

Afbeelding 3 De structuur van een Paars team

Wederkerigheid is een belangrijk principe in een paarse team: Als je als werknemer goed je werk doet en bijdraagt aan de organisatie als geheel, blijft de organisatie goed voor jou zorgen, ook in tijden dat het minder goed gaat met de organisatie of met jou als medewerker. Een nadelig effect van dit principe is dat deze organisatie vaak plaats biedt aan medewerkers die eigenlijk geen waarde meer toevoegen of zelfs saboterend gedrag vertonen. Het te lang tolereren van deze medewerkers heeft op overige medewerkers een negatief effect: een rotte appel moet uit de mand verwijderd worden, anders worden de anderen aangestoken.