Systeem organisatie (geel)

De systeem organisatie is een al dan niet tijdelijke gemeenschap of coalitie die is geformeerd om een gedeeld doel tot stand te brengen of een gemeenschappelijk vraagstuk op te lossen. Het net/vlechtwerkproces maakt energie, toewijding en creativiteit vrij bij de leden van het netwerk, waardoor doorbraken tot stand komen die niet alleen alle belanghebbenden voordelen bieden, maar die tevens veelal de werkwijzen transformeren naar een meer duurzaam niveau. 

Netwerk Organisatie (groen)

De netwerk organisatie is een gemeenschap van mensen die streeft naar het faciliteren van de behoeften en belangen van alle relevante stakeholders door het proces van organiseren. Door afstemming, dialoog en draagvlakvorming met alle belanghebbenden wordt kennis en ervaring uitgewisseld die een nieuwe bron van groei biedt en toegevoegde waarde levert aan alle stakeholders.

Goed Werkgeverschap bindt en boeit de professionals en dienende leiders ondersteunen de individuele en professionele ontwikkeling van medewerkers. 

Ondernemende Organisatie (oranje)

Een effectieve, ondernemende organisatie kent een actieve hiërarchie, die meer ruimte en flexibiliteit biedt voor individuele creativiteit, inzet en initiatief. De beheersingsstructuur is nog immer verticaal, maar verantwoordelijkheden zijn gedecentraliseerd tot in de profit units die extra beloond worden wanneer hun aanpak en inzet leiden tot de geambieerde resultaten.

Bureaucratische organisatie (blauw)

De bureaucratische organisatie kent een strakke, verticaal piramide structuur waarin administratieve procedures (wettelijke) richtlijnen alle taken en verantwoordelijkheden dwingend voorschrijven. De organisatie is gericht op beheersing, voorspekbaarheid en precisie: Beleid en doelstellingen worden bepaald in de top van de organisatie en de uitvoering wordt opgelegd aan ondergeschikten. 

Machtsorganisatie (rood)

De machtsorganisatie representeert, versterkt en ondersteunt de macht en status van de leider en de grootsheid van de organisatie. Ze drukt de directieve autoriteit van de machthebbers zo mogelijk uit in bijvoorbeeld groteske gebouwen, zoals kathedralen, paleizen en wolkenkrabbers. 

Clanorganisatie (paars)

De clanorganisatie is een sociaal afgeschermde, op zichzelf staande groep (in-crowd) met een eigen identiteit en cultuur waaraan de afzonderlijke leden hun status en trots ontlenen. Ieder lid onderhoudt wederkerige relaties met andere clanleden en de leider(s) van de groep. De groep verschaft haar leden een levenswijze en een bestaan, waardoor de individuele veiligheid geborgd is.

Veranderingen in organisaties

Kenniswerkers en organisatiecultuur

Een belangrijke verandering vind ik dat de mensen bepalend zijn voor de ontwikkeling van organisaties en niet meer de machines. We zijn nu een kennis economie waar diensten het belangrijkste product zijn en de mens de bepalende factor is. Heel  veel leidinggevenden weten dit misschien wel maar hebben in hun hoofd toch nog de mentale modellen die horen bij een machine gerichte organisatie. Vraag een leidinggevende om zijn team of organisatie uit te leggen en gelijk begint hij een organisatie structuur of een “hark” te tekenen die gebaseerd is op de lopende band. Onder de organisatiestructuur kun je een pijl van links naar rechts tekenen die de lopende band voorstelt. Met behulp van de organisatie structuur denkt hij over zijn organisatie na, waar zijn mensen moeten werken, welk werk zijn mensen moeten doen en wie zijn medewerkers moet controleren. Deze machine manier van denken en betekenis geven aan ons zelf, onze mensen en onze organisaties heeft ons heel veel gebracht alleen kan ons nu niet verder brengen omdat wij geen machine organisaties meer hebben waar de machine de bepalende factor is. Nu is de mens de bepalende factor voor het veranderen van de organisatie en zal de machine aangepast moeten worden aan de mens en niet andersom. Je kan je zelfs afvragen of dat niet altijd had moeten gebeuren? De uitdaging nu is om ervoor te zorgen dat kenniswerkers veel productiever kunnen worden voor de ontwikkeling van onze organisaties.

Als adviseur merk ik dat commissarissen, bestuurders, leidinggevenden, ondernemers, managers en professionals steeds veel moeite hebben om grip te krijgen op de veranderingen bij hun organisaties. Of zij nu als zelfstandig werken en in een klein bedrijf werken of leiding geven aan 20.000 mensen, dat maakt bijna niet meer uit. Omdat externe en interne veranderingen zo vaak en zo snel plaats vinden raken zij de grip op hun organisatie kwijt. Heel vaak begint dit bij het verliezen van de controle op de mensen in het bedrijf. Deze willen zich niet meer ‘zo maar’ veranderen. Of willen zich alleen maar veranderen zoals zij dat zelf willen. Dit is het grote verschil tussen het veranderen van mensen en machines. Machines kun je veranderen zoals jij dat wilt als operator of als leidinggevende. Bij mensen werkt dit niet en ben je wederzijds afhankelijk van elkaar om te kunnen veranderen. De verandermodellen die werken bij het veranderen van machines werken niet of averechts bij mensen. Je hebt daar andere organisatie verandermodellen voor nodig. Het verder optimaliseren van de organisatie door een structuur wijziging helpt ook niet meer omdat die gebaseerd is op de gedachte dat je mensen als machines in een organisatie kan plaatsen. De mens wordt dan weer afhankelijk gemaakt van de structuur waardoor meestal direct weerstand bij de mensen ontstaat. Omdat de mensen en niet meer de machines het succes of de ondergang van de bedrijven bepalen moet de leidinggevende zijn machine organisatie modellen loslaten. Dit vind hij of zij vaak heel moeilijk omdat hij dan zelf moet veranderen. Als je dit nog nooit gedaan hebt kan dit een zeer beangstigende ervaring zijn.

De kenniswerkers en hun organisatie cultuur wordt in de 21e eeuw veel belangrijker omdat zij en hun kennis, gedrag en vaardigheden bepalend zijn voor de toekomst van de organisatie. Organisaties kunnen zich het beste focussen naar de wensen van de klant om succesvol te zijn want anders winnen zij het niet meer in de huidige diensten economie. Nederland is voor een groot gedeelte een diensteneconomie en daar hebben we al langer ervaring mee vanuit ons handels verleden. Handelen is een dienst en daar zijn Nederlandse bedrijven vanaf de VOC tijd al mee bezig. Zij hebben daar veel ervaring mee en hebben over de hele wereld contacten opgebouwd om met mensen zaken te doen.

Op producten kan je tegenwoordig minder verdienen omdat heel veel mensen al alle producten hebben die ze nodig hebben voor hun leven en werk. Je kan dan makkelijker geld verdienen aan de diensten die je bij een product levert. De klant zoekt ook geen product maar een oplossing voor zijn problemen en het bedrijf dat de beste oplossing biedt is het meest aantrekkelijk. Consumenten kunnen bijvoorbeeld bij Ikea de meubels vinden die ze zoeken, ze zelf mee naar huis nemen en in elkaar zetten. Ze zijn daardoor hun eigen binnenhuisarchitecten, meubelmakers en transporteurs geworden. Dat is een hele verandering ten opzichte van vroeger toen de timmerman het meubel maakte, bracht en in huis plaatste. Hij had verstand van meubelen, terwijl Ikea vooral verstand van zijn klanten heeft en op hen afgestemde diensten aanbiedt. Het personeel is getraind daarbij op de juiste manier te assisteren en Ikea heeft een sterke klantgerichte organisatie cultuur. Klanten die zelf de meubels niet kunnen vervoeren of monteren, kunnen – tegen betaling – gebruik maken van de bezorg- en/of de montagedienst van het bedrijf. Ook binnen het bedrijf biedt Ikea diensten aan. Om de winkelervaring zo leuk mogelijk te maken zijn er voorzieningen om gezellig wat te eten en te drinken en om de kinderen op te vangen. De ballenbak is razend populair. Vriendelijke adviseurs helpen je en beantwoorden al je vragen. Het gaat deze meubelverkopers niet alleen om de producten die ze aan de man brengen, maar vooral om de oplossingen die zij de klant bieden om snel en goedkoop hun eigen meubelen te kopen en maken. Zij zijn aangenomen en opgeleid volgens de Ikea klantgerichte waarden. Wereldwijd geeft het bedrijf zijn klanten dezelfde Ikea-beleving mee en over de hele wereld hebben klanten de behoefte aan de Ikea oplossingen voor hun meubel wensen. Ikea is een mooi voorbeeld van een bedrijf dat de afgelopen tientallen jaren sterk is gegroeid en waar heel duidelijk te zien is dat de medewerkers binnen de eigen, specifieke organisatie cultuur succesvol en gelukkig kunnen samenwerken. Ieder bedrijf kan zo klantgericht worden alleen moet men begrijpen hoe belangrijk het is om de juiste mensen aan te nemen en op te leiden volgens de waarden van het bedrijf. Waardoor er een sterke klantgerichte organisatie cultuur ontstaat die alle mensen ondersteunen. De organisatie cultuur vraagt wel van je dat je die elke dag aanpast aan de nieuwe veranderingen in de omgeving en veranderende klanten.

Wanneer ik mijn klanten – CEO’s, directeuren, ondernemers, professionals of leidinggevenden – vraag hoe zij hun mensen en hun organisatie cultuur besturen om van daaruit hun organisatie te laten veranderen, wordt het heel vaak stil. Vaak vertellen ze me dat hun strategie bestaat uit het opkopen van andere bedrijven. Wanneer ze die samenvoegen met hun eigen organisatie ontstaat er vanzelf financiële groei, omdat de omzet stijgt. Ze vinden dat gemakkelijker dan voor eigen ontwikkeling of groei in hun bedrijf te zorgen, omdat ze niet goed weten hoe hun mensen en organisatiecultuur te veranderen. Een argument dat ik ook vaak hoor is dat bedrijven vinden dat het (te) veel kost om de eigen mensen of cultuur te veranderen. Ze hebben daar geen financiële modellen voor en de financiële mensen komen met modellen die hen vertellen dat zij het geld van de organisatie beter kunnen uitgeven aan het kopen van machines. Want daar heeft iedereen mentale financiële modellen voor om te berekenen hoeveel de machines de komende jaren kan opleveren. Wat zij daar eigenlijk mee zeggen is dat zij geen financiële modellen hebben om in hun eigen mensen te kunnen investeren en dat zij hun eigen mensen niet vertrouwen dat die hen een goed resultaat geven als zij in hen investeren en veranderen. In mensen investeren is vaak de gedachte dat dit weggegooid geld is. Ik vind dit altijd ongelooflijk, temeer daar ze er geen enkele moeite mee hebben gigantische bedragen uit te geven voor het aankopen van andere bedrijven.

Organisatie verandermanagement en resultaten

Laatst leidde ik een veranderingstraject voor een groot beursgenoteerd bedrijf, dat binnen enkele dagen besloot een miljard euro uit te geven voor de overname van een concurrent, die in dezelfde markt opereerde. Het bedrijf verwachte in de komende jaren, uitgerekend met de aanwezige financiële modellen een financiële groei van het bedrijf te kunnen laten zien. Zij communiceerden dit met zeer veel overtuiging en geloof. Hun overtuiging was gebaseerd op de cijfers die zij in hun financiële modellen hadden gestopt. Maar dat was een rekenoefening die nog alle kanten kon opgaan wat betreft de werkelijke resultaten. Hun eigen overtuiging was hier belangrijker in dan hun financiële modellen. Het wrange was dat de overgenomen concurrent twee jaar eerder was gekocht door een kleine investeerder voor 250 miljoen euro. Na twee jaar werken streek dit bedrijfje dus 750 miljoen euro op. Al het geld dat de eigen werknemers van het kopende bedrijf in die twee jaar met z’n allen hadden verdiend met hard werken, 1 miljard euro, ging weg uit het bedrijf en werd niet geïnvesteerd in hun persoonlijke ontwikkeling. Of in de ontwikkeling van hun organisatie. Toen de deal gelukt was sprak ik de CEO die zeer tevreden was over wat hij met zijn team had gedaan. Toen ik hem uitlegde dat er misschien nog een andere werkelijkheid kon zijn, namelijk dat de medewerkers niet echt blij waren dat hun miljard nu weg was, kon hij dit niet begrijpen. Dit geld was van de organisatie en niet van de medewerkers was zijn argument. En de medewerkers dan? Vroeg ik hem, die waren toch onderdeel van de organisatie? Tijdens ons gesprek hierover begreep ik dat hij mij niet begreep omdat hij zijn medewerkers als “machines” zag die voor de organisatie elke dag produceerden. Hij was opgeleid en groot geworden in het mentale machine organisatie model en keek ook zo naar zijn organisatie. Hij was niet in staat om zijn organisatie als een mens organisatie te zien waarbij mensen zelf denken, zelf beslissingen nemen en zelf een mening hebben die je niet even kunt veranderen als CEO door te zeggen dat 1 miljard euro weg geven aan een ander bedrijf die daar zijn organisatie en zijn mensen mee kan veranderen goed voor je eigen mensen en bedrijf is. Bij machines kan dit wel. Bij mensen niet. De CEO van het bedrijf was, na veel aandrang, bereid 1 miljoen in een ontwikkelingsproject voor zijn mensen te investeren. Een miljard aan een klein bedrijfje te geven was geen probleem, want daardoor ging de aandelenkoers de volgende dag (tijdelijk) omhoog, maar een investering die 1000 keer kleiner is in de ontwikkeling van de eigen mensen kon er maar moeilijk vanaf. Ik kon zijn situatie begrijpen omdat hij niet over financiële modellen beschikte, waarmee hij zijn medebestuurders en aandeelhouders kon overtuigen dat deze investering meer rendement zou gaan opleveren.

Een gevolg van deze houding van leidinggevenden en bedrijven om niet in de ontwikkeling van hun mensen te investeren, omdat je niet weet wat het rendement daarvan is, is dat Nederlandse bedrijven steeds minder vernieuwende producten op de markt brengen. Er zijn namelijk mensen nodig om die te bedenken en te veranderen en in hen moet je dan wel investeren. Een bedrijf als Philips heeft de laatste jaren welgeteld één groot succes geboekt: de introductie van het nieuwe koffiezetapparaat Senseo, dat in samenwerking met Sara Lee Douwe Egberts is ontwikkeld. Daar zijn nu al meer dan 10 miljoen stuks van verkocht, maar verder kan ik geen enkel ander nieuw product bedenken dat het bedrijf op de markt heeft gebracht. Philips koopt op dit moment veel bedrijven op die in de medische markt actief zijn en wil op die manier groei laten zien. De mensen en organisatie cultuur van het bedrijf krijgt daarbij elke keer een schok, want al die nieuwe bedrijven moeten daar deel van gaan uitmaken en oude en nieuwe mensen moeten als één geheel met elkaar samenwerken. Veel bedrijven teren op bestaande producten en diensten en investeren en innoveren veel te weinig. Dat betekent op den duur de dood in de pot voor al die bedrijven. Je kunt niet blijven teren op successen van vroeger.  Als ik met leidinggevenden praat lijkt het wel alsof ze het vakmanschap om een bedrijf te leiden zijn kwijtgeraakt. Zij praten allemaal als afstandelijke managers in financiële termen over de ontwikkeling en de resultaten van hun bedrijf. Zij praten heel weinig over de ontwikkeling van hun bedrijf en bijna helemaal niet over hun persoonlijke ontwikkeling. Zij hebben vaak geen antwoord op mijn vragen over hoe ze hun organisatie en mensen willen veranderen en hun organisatie cultuur willen gebruiken om dezelfde of betere resultaten te realiseren. Ze hebben vaak al hun energie en tijd nodig om de huidige organisatie draaiende te houden. Laat staan dat ze tijd hebben om zich met de ontwikkeling bezig te houden. Ik begrijp hun situatie wel. Omdat ze geen greep hebben op het belangrijkste onderdeel van hun organisatie – de ontwikkeling van hun mensen en daaraan verbonden de organisatiecultuur – zijn ze alleen maar bezig met brandjes te blussen, om hun mensen de afgesproken resultaten te laten realiseren. Wie het hardst schreeuwt krijgt de meeste aandacht. Of die persoon ook het meeste bijdraagt, is een heel andere vraag.

De leidinggevenden die ik spreek hebben vaak geen idee hoe ze hun mensen moeten aanpakken. De bedrijfsresultaten laten ze dan verder groeien door mensen te ontslaan en met minder personeel hetzelfde werk te doen. Kortom: met minder kosten dezelfde opbrengst halen en elk jaar iets meer winst maken.

Zoals gezegd wordt het akelig stil wanneer ik ondernemers, directeuren, leidinggevenden en anderen vraag op welke manier zij hun organisatie, hun mensen en (daardoor) de resultaten willen laten veranderen. Ik ben hier altijd verbaasd over omdat zij in staat moeten zijn de ontwikkeling te sturen, die noodzakelijk is voor de toekomst van hen, hun team en hun bedrijf. Uiteraard moeten de energie, kennis en investeringen die er in gestopt wordt terugverdient worden, anders is men niet succesvol en gaat het bedrijf emotioneel en financieel failliet. Daarbij is het van groot belang dat de leidinggevende succesvol leiding geeft aan zijn of haar bedrijf en goed bijhoudt welke persoonlijke en financiële investeringen hij doet in de mensen om aan de vraag van klanten te kunnen voldoen. Er zijn heel veel boeken geschreven over hoe men succesvol kan investeren in machines. Er zijn veel minder organisatieboeken en er is dus minder kennis over hoe je succesvol kunt investeren in organisaties waar alleen mensen werken. Dit wil ik graag onderzoeken en beschrijven. Zoals gezegd zijn meer dan 80% van de bedrijven in Nederland diensten bedrijven. Het product is veranderd in een dienst die de ene mens aan de andere levert. De dienst is de oplossing voor de klant, het product is daaraan ondergeschikt. Dat is een hele grote omslag waar veel bedrijven nog middenin zitten. Bedrijven hebben voor het veranderen van nieuwe diensten geen standaardaanpak. En ook geen systemen om de ontwikkeling van diensten te meten. Ze weten wat een nieuwe machine kost, maar hebben grote moeite met het toekennen van een waarde aan de mensen. Terwijl de salarissen van de medewerkers, die door het veranderen en verkopen van diensten geld opbrengt, als kostenpost in de prijs van de diensten zijn opgenomen. Een overzicht van de opbrengsten en investeringen per medewerker is er vaak niet in een organisatie. Een productenorganisatie werkt het liefst met zo min mogelijk mensen, maar in een dienstenorganisatie snij je je daarmee gigantisch in de vingers, omdat hoe meer mensen je hebt hoe meer diensten je kan verkopen. De mensen zijn opbrengsten in plaats van kostenposten zoals bij machine organisaties. Mensen weten van elkaar vaak niet wat zij verdienen en ook niet of zij hun salaris waard zijn. Ze weten ook niet of ze financieel rendement voor de organisatie opleveren. Omdat ze geen referentiekader hebben anders dan dat ze een kostenpost zijn. Ze hebben verder vaak geen idee of hun klanten goed of slecht betalen voor hun oplossingen. Leidinggevenden kennen de succesvolle en goede mensen in het bedrijf vaak niet. Ze hebben wel oordelen, maar die zijn meestal persoonlijk en niet gebaseerd op een wetenschappelijk of management model. De leidinggevenden hebben er vaak geen idee van hoe ze iemand positief kunnen laten veranderen, zodat die een beter financieel rendement oplevert. Of ze hebben een hele persoonlijke aanpak ontwikkeld die alleen zij begrijpen en door andere niet begrepen wordt. Wat veel verwarring geeft. Als je dit allemaal ziet in bedrijven is het toch niet zo gek dat mensen in teams en organisaties zichzelf niet bewust veranderen. Dat het meer een toevalstreffer is wanneer mensen zich veranderen en steeds betere diensten ontwikkelen om  aan hun klanten te verkopen. Terwijl een bedrijf alleen zich kan veranderen als de leidinggevenden en medewerkers zich veranderen. Dat is volgens mij de essentie. Wanneer mensen de diensten veranderen waar klanten voor willen betalen, dan bepalen zij met hun persoonlijke ontwikkeling de groei van het bedrijf. En dit kwartje is bij heel veel bedrijven nog niet gevallen. Helaas. De leidinggevenden denken, zoals gezegd, nog heel vaak dat mensen kostenposten zijn waarin je zo min mogelijk moet investeren omdat het toch niets oplevert. Ze denken dat ze het geld beter in panden of machines kunnen stoppen, want die gaan 10 of 20 jaar mee en daar kan je een mooi rendement mee halen. Of je neemt toch weer een paar nieuwe mensen aan of je koopt een bedrijf. Door een samenvoeging kun je mensen op het hoofdkantoor ontslaan en heb je weer meer omzet met minder mensen. Dat deze aanpak leidt  tot een stilstaande organisatie die langzaam steeds minder presteert vind ik heel logisch.

Veranderingen buiten organisaties

‘Het belangrijkste wat er in de twintigste eeuw door management tot stand werd gebracht is de vervijftigvoudiging van de productiviteit van de handarbeider in productiebedrijven. Dit was een unieke prestatie. De belangrijkste prestatie die het management in de 21ste eeuw zal moeten leveren is zorgen voor een vergelijkbare toename in de productiviteit van kenniswerk en de kenniswerker. De meest waardevolle kapitaalgoederen voor het twintigste-eeuwse bedrijf waren de machines waarmee werd geproduceerd. Het meest waardevolle kapitaalgoed van 21ste eeuwse bedrijven en instellingen is de kenniswerker en de productiviteit van de kenniswerker.’

Peter F. Drucker
(management expert)

Val van de Berlijnse muur en globalisering

Een van de belangrijkste veranderingen in onze omgeving, waar Nederlandse bedrijven nog steeds mee bezig zijn, is de val van de Berlijnse Muur en daaraan gekoppeld de ineenstorting van het communistische systeem. Het kapitalistische systeem van Amerika en West-Europa had gezegevierd. De ‘koude oorlog’ was voorbij. Wij leven nu in Europa in een wereld zonder grenzen, maar tot 1989 was  er een duidelijke scheidingslijn tussen de machtsblokken van het Westen en het Oosten. Tot de val van de muur leefden wij beschermd en deden we voornamelijk zaken met Amerika en de andere West-Europese landen. In West-Europa werd na de Tweede Wereldoorlog ook een begin gemaakt met Europese samenwerking nadat er miljoenen mensen gestorven waren in twee wereldoorlogen. De landen die in deze twee wereld oorlogen tegen over elkaar hadden gestaan en grote verliezen hadden geleden: Duitsland, Frankrijk, Italië en de Benelux stonden aan de wieg   van eerst de Europese Gemeenschap voor Kolen en Staal en daarna de Europese Economische Gemeenschap. De bedoeling was door samenwerking te voorkomen dat er ooit nog een oorlog in Europa zou uitbreken. Tegelijkertijd werd de kloof tussen Oost en West steeds groter en groeiden aan beide zijden van het IJzeren Gordijn de defensie uitgaven. Uiteindelijk beschikten beide machtsblokken over nucleaire wapens en ontstond een ongekende wapenwedloop, die de angst voor een wereldwijde vernietigende oorlog alleen maar vergrootte. De wapens waren dus geen oplossing om meer vrede te krijgen. Gelukkig is de atoomoorlog er nooit gekomen en is de Sovjet-Unie geïmplodeerd. Nu is er een wereldwijde economische markt waar iedereen met iedereen verbonden is op deze globale markt. Zelfs China en India hebben hun economieën opengesteld voor buitenlandse bedrijven om  hun economieën, bedrijven en mensen te kunnen veranderen. De communistische implosie is één van de belangrijkste gebeurtenissen in onze omgeving geweest en heeft een kettingreactie aan veranderingen veroorzaakt, waarop we nog steeds antwoorden moeten vinden. Zelfs Fidel Castro van Cuba heeft nu aan gegeven dat het communistische model ook niet voor Cuba heeft gewerkt en zij naar een vrijere marktgerichte economie toe moeten groeien. Zelfs het terrorisme van de Talibaan in Afghanistan en de WTC aanval in New York op 11 september 2001 hebben er niet voor kunnen bewerkstelligen dat de grenzen tussen landen weer werden gesloten.

Omdat bedrijven wereldwijd gingen opereren moeten ze hun goederen overal naartoe laten vervoeren. Daardoor konden transportbedrijven hun marktgebied over de hele wereld uitbreiden. Over land, over zee en door de lucht worden grote hoeveelheden goederen vervoerd. Vooral de luchtvaart heeft een gigantische groei doorgemaakt, waardoor luchtvervoer steeds goedkoper is geworden. Lucht transportbedrijven  als UPS bezitten hun eigen vliegtuigen en vliegen 24 uur per dag de pakjes van hun klanten de wereld rond. Zo’n organisatie bestond 30 jaar geleden nog helemaal niet en had toen ook waarschijnlijk niet winstgevend kunnen draaien. Doordat bedrijven hun diensten en producten overal ter wereld gingen produceren en verkopen – ze zochten naar de laagste productiekosten en de hoogste verkoop opbrengsten – ontstond de behoefte aan vervoersmogelijkheden zonder al te veel formaliteiten. Overheden begrepen dat ze met elkaar moesten samenwerken. Dit versterkte zowel de groei van de Europese Unie als van de NAFTA (het vrijhandelsakkoord van de Verenigde Staten met Canada en Mexico). Economieën zijn steeds meer met elkaar verbonden. Een goed voorbeeld is de introductie van een gemeenschappelijke munt, de euro, in een aantal lidstaten van de EU. Vrijwillig gaven deze landen hun nationale munteenheden op. Dit was nog nooit eerder vertoond. Vroeger was daar altijd militaire dwang voor nodig. Een overwinnaar legde het overwonnen land als extra vernedering zijn munteenheid op. Gelukkig is de huidige samenwerking niet een gevolg van angst en macht, maar gebaseerd op een visie en afgesproken waarden als vreedzaamheid en economische groei voor allen. Kennelijk is het bewustzijn bij mensen toegenomen dat je beter kunt samenwerken door de producten en diensten van landen te kopen dan ze te bezetten.

Kenniseconomie, Informatietechnologie en Internet

Een andere verandering in onze omgeving is de enorm toegenomen hoeveelheid informatie die we via tv, radio, kranten en internet binnenkrijgen. Ik heb gelezen dat de informatie in één Nederlandse zaterdagskrant overeenkomt met de hoeveelheid die een persoon in de Middeleeuwen gedurende zijn hele leven kreeg te verwerken. Informatie is macht, maar de informatievoorsprong die sommige mensen vroeger hadden is verdwenen. Rampen zijn nu binnen enkele seconden bekend over de hele aarde en bedrijven kunnen eigen fouten niet meer afdekken en kunnen alleen nog maar hopen dat niemand er achterkomt. Negatieve informatie komt altijd wel ergens naar buiten en kan desastreuze gevolgen hebben voor een bedrijf. In de wereldwijde 24-uurseconomie gaat de informatiestroom altijd door. Het is te veel voor één persoon om nog te kunnen volgen. Een tv en media-bedrijf als CNN heeft als één van de eerste dankbaar gebruik gemaakt van alle informatie die wereldwijd wordt aangeboden en voorziet zijn kijkers van nieuws uit een steeds kleiner wordende wereld. Ook alle geldstromen zijn wereldwijd met elkaar verbonden. Geld kan met één druk op de knop van het ene naar het andere bedrijf gaan en van het ene naar het andere land.

Een andere verandering in onze omgeving is het ontstaan van de virtuele wereld op internet. Twintig jaar geleden bestond die wereld nog helemaal niet. Inmiddels zijn er nu miljoenen mensen en bedrijven via het internet op aangesloten. We hebben mogelijkheden gekregen die in de fysieke wereld niet bestaan. Herinner je nog hoe opgewonden je was toen je voor het eerst een e-mail verstuurde en websites ging bekijken? Dat is pas 10 tot 15 jaar geleden. De nieuwe economie was geboren, alles zou vanzelf gaan groeien. Wat dat betreft zijn we een beetje van een koude kermis thuisgekomen. Ook in de virtuele wereld geldt de regel dat je eerst moet investeren voordat je iets terugkrijgt. De lasten gaan voor de baten uit, zoals iedere ondernemer weet. Het ging vooral fout omdat we de spelregels van strategisch management van de fysieke wereld ook op de virtuele wereld van toepassing verklaarden. We dachten dat het gewoon een ander spelletje Monopolie was waar dezelfde regels golden als in het fysieke spel. Doordat we ons niet realiseerden dat het om een geheel nieuw driedimensionaal spel ging, waar alles anders ging, hebben we veel fouten gemaakt en veel geld moeten investeren. De laatste paar jaar hebben we onze wonden kunnen laten helen. De verkeerde investeringen van miljarden euro’s en dollars zijn afgeschreven en we zien dat enkele bedrijven weer gigantisch veel geld verdienen aan het internet, zoals Marktplaats, Google, Amazon en eBay. Bedrijven gebruiken het wereldwijde web veel als communicatie- en verkoopmiddel. Google laat, gesponsord door adverteerders, zien waar je kennis kunt vinden. Amazon geeft informatie over boeken in de hoop die aan je te verkopen. eBay bemiddelt in de verkoop van producten en krijgt van elke geslaagde transactie een percentage. Deze drie bedrijven produceren in feite niks en profiteren van de activiteiten van anderen. Het zijn handelshuizen die ervoor zorgen dat de handel tussen mensen en bedrijven simpel en goed verloopt. Zij profiteren doordat hun klanten het meeste werk zelf doen, zodat zij daarvoor geen mensen in dienst hoeven te nemen. Bedrijven in de fysieke wereld moeten daarentegen alles zelf doen, diensten/producten laten maken of inkopen, distribueren, verkopen en afleveren. In de virtuele internetwereld maakt het bedrijf een goede website, levert de dienst of product en meer niet. Zij hebben geen kostbare winkels en duur personeel. De internetbedrijven verkopen één heel belangrijke dienst: vertrouwen. Dat is het enige dat zij verkopen en daar drijft hun hele bedrijf op. Wanneer het vertrouwen weg is gaat het bedrijf failliet. Als jij via Google iets zoekt moet jij erop vertrouwen dat zij het juiste antwoord geven. Wanneer jij naar Amazon gaat moet je erop vertrouwen dat zij de juiste prijzen   van de producten laten zien. Wanneer jij naar eBay gaat moet jij erop vertrouwen dat je daar het beste koopje kunt vinden. Zelf kun je op het virtuele internet geen onderzoek doen, want daar is het veel te groot, dus kom je nooit meer terug bij een bedrijf als je vertrouwen is geschaad. In de virtuele internet wereld gaat het dus niet alleen om wat je levert, produkt of kennis, maar ook om vertrouwen van de klant in je bedrijf. Neem Dell. Je koopt bij dat bedrijf een zeer duur product, een computer, vanaf een beeldscherm. Je stuurt geld via hetzelfde scherm en vertrouwt erop dat ze een paar dagen later een computer afleveren. Moet je op de fysieke markt eens proberen om een marktkoopman geld te geven en dan hem of haar vertrouwen dat je volgende week je vis of bloemen krijgt. Terwijl die aankoop een veel lager bedrag betreft dan het kopen van een computer. Waarom doen wij het bij Dell dan wel in grote getale en op de gewone markt niet. De ontstellende gedachte is dat wij met z’n allen de fysieke wereld minder vertrouwen dan de virtuele.

Een andere verandering in onze omgeving is het feit dat internet het transport van communicatie, diensten, kennis en oplossingen gratis heeft gemaakt. Alle bedrijven die hier tot nu toe flink geld aan hebben verdiend lopen het risico dat zij failliet gaan en over 10 jaar niet meer bestaan. Telecommunicatiebedrijven zoals KPN en Deutsche Telecom, distributie- en transportbedrijven zoals KLM, Frans Maas en Nedlloyd, havens en vliegvelden verliezen inkomsten wanneer zij, naast het vervoer van goederen, geen andere diensten en producten bedenken. Internet heeft dezelfde impact op de werkende mens als destijds de stoommachine. Eerst was mens- en dierkracht de belangrijkste energiebron, maar die plek werd overgenomen door de stoommachine. Lichaamskracht veranderde in machine kracht. Na de stoommachine kwam de benzinemotor, waardoor veel stoommachinefabrikanten failliet gingen. Daardoor zijn Shell en alle andere  oliebedrijven  heel  groot  geworden.  Internet en de virtuele wereld zorgen voor een nieuwe verandering: van een machine en produkten gerichte economie waarbij de ontwikkeling van de machine en producten de economische groei bepalen naar de mens en computer kennis economie  waarbij de ontwikkeling van de mens en de computer (internet) de economische groei bepaalt. Bedrijven moeten veranderen in creatieve op oplossingen gerichte dienstenorganisaties, die steeds minder geld kunnen verdienen aan het maken en produceren van producten en steeds meer aan het ontwikkelen en verkopen van kennis diensten via de gratis distributiesystemen op internet. Daar geeft de klant zijn geld aan organisaties die hij vertrouwt, in plaats van aan fysieke producten of diensten waar nu een gratis variant voor bestaat.

Veel informatie- en kennisberoepen waarvoor vroeger veel ontzag was, zoals accountant, arts en hoogleraar, zijn dramatisch in status omlaag gegaan, omdat iedereen nu via internet de laatste  informatie  en  kennis  gratis  krijgt.  Mensen zijn daardoor beter op de hoogte en hebben geen zin meer geld uit te geven aan verouderde informatie. Thomas Friedman (2005) schrijft in zijn boek ‘The world is flat’ dat scholieren in Singapore door Indiërs worden geholpen met hun huiswerk via het internet telefonie (via skype). De huidige Singaporese leraren zijn gedegradeerd tot examinatoren. Het zal niet lang meer duren voordat de scholieren beseffen dat een leraar in een klas vol kinderen met verschillende leerbehoeften veel minder toegevoegde waarde heeft dan een één op één contact via internet met hun eigen leraar. Voor de Singaporese leraren, de overheid, en bedrijven heeft dit allemaal een gigantische impact.

Een laatste verandering in de omgeving van bedrijven komt voort uit alle fraudezaken die de afgelopen jaren hebben gespeeld in onder meer Amerika bij Enron, Nederland bij Ahold en Italië bij melkbedrijf Parmalat. Om dit soort zeer grote fraudezaken te voorkomen is in Amerika de Sarbanes-Oxley wet, genoemd naar de twee senatoren die de wet hebben bedacht, getekend. Daarin staat als een van de belangrijkste punten dat de CEO’s en de CFO’s van beursgenoteerde bedrijven persoonlijk verantwoordelijk zijn voor de juistheid van de cijfers die naar buiten worden gebracht. Ze zijn aansprakelijk wanneer dat niet zo is. De directeur kan dan in de gevangenis terechtkomen. Door deze maatregel willen CEO’s en CFO’s dat alle bedrijfsmatige cijfers kloppen. Ze maken nu ook andere mensen in de organisatie persoonlijk verantwoordelijk, zodat precies is na te gaan wie wanneer welke fout heeft gemaakt. Zodat niet zij, maar degene die de fout echt heeft gemaakt in de gevangenis belandt. Voor Europese bedrijven is dit een grote verandering. Zij opereren veel meer als een team dan dat één persoon eindverantwoordelijk is voor alles. Deze collegiale aanpak zal in de bedrijven nu snel verdwijnen en iedere medewerker zal nu meer vanuit zichzelf moeten aangeven wat hij wel of niet heeft gedaan.

Realisatiekrachten Model

Het Realisatiekrachten Model (ook wel Resultaatgerichtheid model genoemd) geeft aan waar de energie van de organisatie weglekt bij het realiseren van de afgesproken strategische doelen. De scan beantwoordt de vraag: “Hoeveel doelen worden daadwerkelijk gerealiseerd?”

Tijdens interviews met specifieke belangrijke medewerkers en hun leidinggevenden kan getoetst worden of de doelstellingen waarop men zegt te sturen, op individueel niveau helder belegd zijn en ingeregeld zijn. Hierbij vindt er geen weging plaats in zwaarte van de doelen. De eenvoud achter het gedachtegoed is dat kennelijk ieder doel dat we meten belangrijk is. Het blijkt dat in de onderlinge afstemming en in de coördinatie tussen afdelingen veel energie en efficiëntie verloren gaat.

Via het Realisatiekrachten Model kan inzichtelijk gemaakt worden hoeveel energie er in de operationele besturing ‘weglekt’: vergelijk de laatste lichtgroene kolom met de eerste lichtgroene kolom.

Hoe minder energie weglekt, hoe meer er gerealiseerd wordt. Wanneer er meer gerealiseerd wordt, schuiven we op de horizontale as van het Inzicht Model naar rechts op.